On devient souvent gestionnaire parce qu’on s’est démarqué comme expert.

On connaît bien son métier, on règle les problèmes, on livre les résultats et les collègues savent qu’ils peuvent compter sur nous. Puis vient la promotion.

Et c’est souvent à ce moment qu’un paradoxe apparaît : les comportements qui nous ont permis de réussir comme expert ne sont pas nécessairement ceux qui nous permettront de réussir comme gestionnaire.

Dans une PME, ce passage est particulièrement important. Lorsqu’un gestionnaire continue d’être la personne qui possède toutes les réponses, valide chaque décision et intervient dans chaque problème, il peut rapidement devenir un goulot d’étranglement.

Le défi n’est donc pas d’abandonner son expertise. Il est d’apprendre à ne plus en faire sa seule façon de créer de la valeur.

Expert, gestionnaire et leader : trois façons de créer de la valeur

L’expert crée principalement de la valeur par ce qu’il sait et par sa capacité à résoudre les problèmes.
Le gestionnaire doit maintenant faire en sorte que le travail soit réalisé efficacement par l’équipe. Il établit les priorités, clarifie les attentes, coordonne le travail, délègue et suit les résultats.
Le leader, lui, va encore plus loin. Il cherche à créer les conditions qui permettront aux autres de réussir. Il développe leur jugement, favorise l’autonomie, donne du sens aux décisions et crée un environnement où les employés peuvent prendre davantage de responsabilités.
Autrement dit, l’expert développe son expertise, le gestionnaire développe la performance et le leader développe la capacité des autres à performer.
Plus les responsabilités augmentent, plus la valeur d’un gestionnaire repose donc sur ce qu’il permet aux autres d’accomplir.

Attention au piège du gestionnaire-expert

C’est précisément ce type de dynamique que la délégation et la clarification des objectifs permettent de transformer. Déléguer efficacement ne consiste pas seulement à transférer des tâches. Il faut aussi clarifier les résultats attendus, donner une marge de manoeuvre réelle et permettre aux employés de développer leur jugement.

Une bonne question à se poser est la suivante : si vous preniez deux semaines de vacances et que votre équipe fonctionnait très bien sans vous, serait-ce vraiment une mauvaise nouvelle?
Dans plusieurs PME, ce serait plutôt un excellent indicateur de leadership.

Le titre donne de l’autorité, mais l’influence se construit

Il existe aussi une différence importante entre leadership formel et leadership informel.

Le leadership formel découle du rôle confié par l’organisation. Le titre donne certaines responsabilités et certains pouvoirs décisionnels.

Le leadership informel repose plutôt sur l’influence.
Dans toutes les organisations, certaines personnes n’ont aucun titre de gestion, mais leur opinion compte énormément. On les consulte, on observe leur réaction et elles peuvent faciliter l’adhésion à une décision ou, au contraire, amplifier la résistance.

L’organisation peut donc donner un poste de gestionnaire, mais elle ne peut pas obliger les autres à reconnaître quelqu’un comme un leader.

Cette influence se construit notamment autour de quatre éléments : la compétence, la relation, la clarté et la cohérence.

La compétence donne du poids au jugement. La relation crée la confiance. La clarté permet à l’équipe de comprendre la direction et les attentes. La cohérence démontre que les actions du gestionnaire correspondent réellement à ses paroles.

C’est par la répétition de ces comportements que se construit la crédibilité.

En leadership, l’intention ne garantit pas l’impact

Un gestionnaire peut avoir une excellente intention et produire malgré lui l’effet contraire.

Il veut assurer la qualité, alors il vérifie constamment le travail. L’employé peut y voir un manque de confiance.

Il veut être disponible, alors il règle tous les problèmes. L’équipe apprend alors à attendre ses solutions.

Il veut être efficace, alors il donne rapidement ses directives. Ses employés peuvent finir par croire que leur opinion n’est pas réellement recherchée.

Notre intention nous appartient. Notre impact, lui, est vécu par les autres.

Voilà pourquoi le feedback demeure un outil aussi important dans le développement du leadership. Demander comment nos interventions sont perçues permet d’ajuster notre façon de gérer et d’éviter que de bonnes intentions créent de mauvaises habitudes dans l’équipe.

Passer de l’expertise à l’autonomie de l’équipe

Devenir leader ne signifie pas renoncer à son expertise.

Parfois, l’équipe a réellement besoin des connaissances techniques de son gestionnaire. Parfois, elle a besoin qu’il organise, décide ou clarifie.

Mais dans plusieurs situations, la contribution la plus utile du gestionnaire consiste justement à ne pas donner immédiatement la réponse.

Poser une question, laisser quelqu’un proposer une solution, permettre une certaine marge d’erreur et accompagner la réflexion contribuent à développer une équipe plus autonome.

Cette autonomie devient particulièrement importante lorsqu’une PME grandit. Plus l’entreprise se développe, moins le dirigeant ou les gestionnaires peuvent demeurer au centre de toutes les décisions.

Il faut alors structurer les rôles, développer les talents et préparer graduellement la relève. Une approche de gestion des talents et de la relève permet justement d’identifier les personnes qui peuvent prendre davantage de responsabilités et de créer les conditions pour les faire progresser.

C’est aussi l’une des bases d’un mode de gestion Employeur Élite : bâtir une équipe solide, responsable et autonome, sur laquelle les dirigeants peuvent réellement compter.

Une telle organisation ne repose pas sur une seule personne indispensable. Elle repose sur des rôles clairs, des gestionnaires capables de développer leurs employés et une confiance suffisamment forte pour permettre à chacun d’avancer.

Pour le dirigeant, les bénéfices dépassent largement la performance de l’équipe. Une entreprise moins dépendante de lui lui permet aussi de prendre du recul, de se concentrer sur les décisions stratégiques et, éventuellement, de retrouver un style de vie entrepreneurial plus libre et équilibré.
Le titre peut donner de l’autorité. L’expertise peut donner de la crédibilité. Mais le véritable impact du leadership se mesure surtout dans ce que l’équipe devient grâce à lui.

Et une question peut servir de point de départ :
Qu’est-ce que les personnes autour de moi sont capables de faire aujourd’hui qu’elles n’auraient pas été capables de faire seules il y a un an?

Pour développer davantage l’autonomie de votre équipe, découvrez notre accompagnement en objectifs et délégation et profitez aussi du diagnostic RH gratuit offert dans le cadre du processus d’évaluation d’éligibilité à la Certification Employeur Élite.