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La gestion du changement, une pratique gagnante pour tous !

 

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La gestion du changement est un concept flou, abstrait avec lequel nous sommes peu familiers et qu’on associe souvent à de grandes entreprises ou à d’importants projets de transformation.

Fusion, acquisition, impartition de service, implantation d’ERP, etc., toutes des initiatives d’une envergure telle que la conduite du changement devient une condition de réussite évidente et nécessaire, quand on a tendance à croire que le risque d’échec est moindre pour de plus petits projets. Pourtant, l’expérience démontre qu’un haut pourcentage des projets de changement, peu importe leur taille, n’atteignent pas leurs objectifs. Qu’on soit dirigeant d’une petite, moyenne ou grande entreprise, le besoin d’adaptation aux nouvelles conditions du marché et aux technologies et la nécessaire réactivité devant la concurrence sont des réalités qui nous forcent à effectuer les changements et ajustements nécessaires pour combiner efficacité organisationnelle et rentabilité.

Pour les plus petites entreprises, ces ajustements peuvent être des modifications aux processus de travail, l’introduction d’une nouvelle stratégie, de nouveaux outils ou nouvelles méthodes, la proposition de nouveaux produits, un déménagement ou un agrandissement. Selon le principe que tous ces projets affectent le capital humain, toute organisation qui vit ces changements se doit de mettre toutes les chances de son côté pour tirer parti des améliorations apportées. Entre autres en investissant aussi dans une démarche qui facilitera le changement. On aimerait qu’une baguette magique puisse rendre les transformations simples, acceptées et appliquées facilement par tous en un temps record et au moindre coût, mais dans la pratique, on se rend compte que rien ne peut se faire sans un minimum de gestion du changement. Un bien beau concept, mais concrètement, de quoi s’agit-il et comment réussir ce défi à la fois du point de vue de l’organisation et de celui des individus qui y travaillent?

Les méthodologies et les processus de gestion du changement peuvent certainement aider à minimiser les effets négatifs et à augmenter les résultats positifs. Une approche proactive consiste ainsi à faire passer les individus, les équipes et l’organisation de l’état actuel à un état futur souhaité en trois étapes : l’adaptation au changement, le contrôle du changement et l’ancrage du changement. Dans un premier temps, il est primordial pour l’entreprise et sa direction d’identifier au préalable les impacts possibles du changement à venir afin de détecter les obstacles, prévenir les résistances et anticiper les solutions potentielles. Demander la participation des employés dès le début constitue un élément clé de réussite.

Dans cette perspective, une des étapes initiales de la démarche consiste à bien définir le changement auprès des parties prenantes et d’expliquer son lien avec l’objectif organisationnel. En justifiant le changement de façon logique, on mettra davantage en valeur les avantages et améliorations souhaitées que les inconvénients perçus par les employés. Il sera alors plus facile de les convaincre de la nécessité, et de l’urgence jusqu’à un certain point, du changement. .
L’idée n’est pas de nier pour autant les inconvénients, car une approche de gestion du changement doit toujours se faire dans la transparence. On cherche ici à valoriser les bénéfices du projet et à mettre de l’avant des solutions constructives pour en gérer les éventuels inconvénients.
L’implication des employés dans cet exercice est importante, d’une part, pour faciliter leur acceptation et d’autre part, pour les responsabiliser. L’accompagnement dans le changement devient tout aussi indispensable. Il est ainsi recommandé d’identifier ses alliés, les agents de changement de l’entreprise, précieux leviers d’influence qui feront écho aux messages clés de la direction. Ces ambassadeurs et conseillers créeront une véritable vision du changement en motivant le reste de l’équipe avec une représentation inspirante et convaincante de l’avenir. Leur approche conciliatrice et leur faculté d’offrir une écoute empathique leur assureront une adhésion essentielle au bon déroulement de la démarche.

Par ailleurs, l’avancement du projet de changement doit être jalonné d’objectifs à court terme et de gains réalisables qui agiront comme propulseurs de motivation. De plus, tout au long du processus, le maintien de la communication et le suivi avec les employés seront cruciaux pour conserver la mobilisation des troupes.

Enfin, une fois les changements réalisés, l’entreprise doit consolider les résultats et en assurer la pérennité. Il s’agit alors d’ancrer les changements dans la culture d’entreprise, en veillant à ce que le changement soit visible dans tous les aspects de l’organisation et soutenu par les dirigeants dans leur philosophie de gestion et dans chacune de leurs initiatives.

En clair, sans devoir employer une méthodologie lourde et complexe, même les petites entreprises gagneraient à accorder à la gestion du changement la place qui lui revient, pour tout projet qu’elles anticipent. Une précaution nécessaire pour limiter les pertes, éviter l’échec et surtout pour se préserver de la démobilisation des employés.

Sandrine Vergracht, CRHA, directrice générale, associée chez Soluflex

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