Avant de penser aux objectifs RH de la prochaine année, il vaut la peine de prendre un moment de réflexion quant à l’année passée. Dans notre article précédent sur la préparation de la planification stratégique RH, nous avons vu l’importance de prendre du recul sur l’année qui se termine : ce qui a changé dans l’entreprise, ce qui fonctionne bien et les irritants qui reviennent dans le quotidien.

Maintenant que ce portrait est plus clair, il est temps de regarder devant.
Parce qu’une PME ne prépare pas ses ressources humaines uniquement en fonction de la situation actuelle. Elle doit aussi se demander : quelle est la contribution demandée de l’équipe par l’organisation?

L’automne est justement un bon moment pour faire cet exercice. Les grandes orientations d’affaires commencent à se dessiner, mais il reste encore du temps pour anticiper leurs impacts sur l’équipe avant que les besoins deviennent urgents.

L’objectif, à cette étape, n’est pas encore de choisir les objectifs RH de 2027. Il est de regarder ce qui s’en vient et de vérifier si l’organisation aura la structure, les compétences et la capacité nécessaires pour y arriver.

Commencer par ce qui s’en vient dans l’entreprise

Sur le terrain, les enjeux RH ne commencent pas toujours comme des enjeux RH.
Ils commencent souvent par une décision d’affaires.

On décroche un nouveau contrat. On prévoit ouvrir un nouveau territoire. Le propriétaire veut se retirer davantage des opérations. Un employé clé approche de la retraite. On souhaite augmenter la production. Un gestionnaire prendra éventuellement la responsabilité d’une plus grande équipe.

C’est là que la planification RH devient réellement stratégique : on ne réagit plus seulement aux besoins lorsqu’ils apparaissent, on essaie de les voir venir.

Traduire les projets d’affaires en impacts humains

Prenons un exemple très concret. Une PME prévoit une croissance importante en 2027 et estime devoir embaucher cinq nouvelles personnes.

Le premier réflexe pourrait être de penser au recrutement. Pourtant, cinq nouvelles embauches peuvent avoir beaucoup plus d’impacts qu’on le croit.

Qui formera les nouveaux employés? Les rôles actuels sont-ils suffisamment clairs pour accueillir cinq personnes de plus? Le gestionnaire aura-t-il encore assez de temps pour accompagner son équipe? Le processus actuel d’accueil et d’intégration peut-il soutenir ce volume? Faudra-t-il revoir la structure ou certaines responsabilités?

Le besoin visible est : « nous allons devoir recruter ».

Mais la réalité à anticiper est beaucoup plus large.

C’est pourquoi chaque grand projet prévu pour 2027 mérite d’être accompagné d’une question toute simple : qu’est-ce que cela va changer pour notre monde?

Cette question permet de faire le pont entre la stratégie d’affaires et la réalité quotidienne de l’équipe.

Regarder la capacité de l’équipe avant d’ajouter

Dans une PME, avoir un projet n’est pas la même chose qu’avoir la capacité de le réaliser. C’est particulièrement vrai lorsque les mêmes personnes portent déjà plusieurs chapeaux.

Un gestionnaire peut être excellent, mais déjà à pleine capacité. Un employé peut avoir le potentiel d’assumer davantage de responsabilités, mais avoir besoin d’accompagnement avant d’être prêt. Le dirigeant peut vouloir déléguer davantage, mais constater qu’aucune personne n’a encore toute l’autonomie nécessaire.

Cette réflexion peut aussi ouvrir la porte à une démarche plus structurée de gestion des talents et de la relève. Le but n’est pas d’avoir toutes les réponses dès maintenant. Il est de repérer les endroits où l’entreprise pourrait manquer de capacité si rien ne change.

Anticiper les besoins, mais aussi les risques

Planifier 2027, ce n’est pas uniquement regarder les projets que l’on souhaite réaliser. C’est aussi réfléchir à ce qui pourrait les ralentir.

Sur le terrain, certains signaux sont parfois déjà visibles à l’automne. Un gestionnaire commence à être débordé. Un employé clé semble prêt pour un nouveau défi. Le recrutement d’un certain profil est difficile depuis plusieurs mois. Une seule personne possède une expertise essentielle. L’équipe fonctionne bien, mais n’a pratiquement aucune marge de manœuvre. Il ne s’agit pas d’essayer de prévoir tous les scénarios possibles. Ce serait irréaliste.

Il s’agit plutôt d’identifier les quelques enjeux humains qui pourraient avoir un impact important sur les projets de l’entreprise.

Si la croissance prévue dépend fortement d’un gestionnaire déjà à pleine capacité, mieux vaut le savoir avant que les nouveaux contrats arrivent. Si un employé clé est le seul à maîtriser un processus essentiel, mieux vaut commencer à transférer ses connaissances avant son départ.

Prévoir donne une marge de manœuvre. Et dans une PME, cette marge peut faire toute la différence entre une transition préparée et plusieurs mois passés à gérer des urgences.

L’équipe actuelle peut-elle soutenir l’entreprise que vous voulez bâtir?

C’est probablement la question centrale de cette réflexion. L’entreprise que vous souhaitez avoir dans un an pourra-t-elle fonctionner avec la structure, les compétences et le niveau d’autonomie que vous avez aujourd’hui?

Une entreprise qui souhaite grandir sans augmenter constamment la charge du dirigeant doit progressivement bâtir une équipe capable de prendre davantage de responsabilités. Cela passe notamment par des rôles clairs, des gestionnaires outillés, le développement des talents et une délégation mieux structurée.

C’est aussi ce qui rapproche une PME d’un mode de gestion Employeur Élite : bâtir une équipe solide à qui le dirigeant peut déléguer avec confiance, plutôt qu’une organisation où tout continue de remonter jusqu’à lui.

Préparer le terrain avant de choisir les priorités RH

À ce stade, il peut être tentant de commencer immédiatement à dresser la liste des objectifs RH pour 2027. Mais avant de décider, mettez plutôt deux portraits côte à côte :

• Ce que l’année qui se termine vous a appris : les changements, les forces, les irritants et les angles morts.
• Ce que l’année à venir pourrait demander : les projets, les changements, les besoins de compétences, les capacités à développer et les risques à anticiper.

C’est en croisant ces deux regards qu’on commence à voir plus clairement où les efforts RH devront être concentrés.

Et surtout, on évite de bâtir un plan RH rempli de bonnes intentions, mais déconnecté de ce que l’entreprise s’apprête réellement à vivre.

La prochaine étape consiste alors à faire des choix : parmi tous ces constats et ces besoins, lesquels doivent réellement devenir des objectifs RH pour 2027?

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