Quand arrive l’automne, plusieurs dirigeants de PME commencent déjà à regarder vers la prochaine année. Les budgets se préparent, les objectifs d’affaires se précisent et les projets pour 2027 commencent tranquillement à prendre forme.
En ressources humaines, le réflexe peut être de faire la même chose : penser aux postes qu’il faudra combler, aux pratiques à améliorer ou aux projets RH qu’on aimerait enfin mettre en place.
Mais sur le terrain, il y a une étape qu’on gagne à faire avant tout ça : regarder notre dernière année avec perspective, ce qu’elle nous a réellement appris.
Parce qu’une bonne planification RH ne commence pas par une liste de projets. Elle commence par un portrait honnête de la situation actuelle.
Qu’est-ce qui a réellement changé cette année?
Dans une PME, beaucoup de choses peuvent changer en douze mois sans qu’on prenne nécessairement le temps de mesurer leurs effets sur l’équipe.
On embauche trois personnes. Un gestionnaire prend de nouvelles responsabilités. Un employé d’expérience quitte. Les ventes augmentent. Des nouvelles façons de faire dans notre domaine. Le dirigeant délègue une partie de ses opérations. Une nouvelle technologie est implantée.
Individuellement, ces changements font partie du quotidien. Mais mis ensemble, ils peuvent transformer considérablement la façon dont l’équipe doit fonctionner.
Sur le terrain, ça peut donner des situations comme :
La première étape consiste donc simplement à comparer l’entreprise d’aujourd’hui avec celle d’il y a un an.
Les pratiques RH ont-elles évoluées au même rythme?
Repérer ce qui revient constamment dans le quotidien
Certains enjeux RH sont évidents, mais les meilleurs indices se trouvent souvent dans les petits irritants du quotidien. Un départ inattendu, un conflit ou un poste vacant pendant plusieurs mois finit nécessairement par attirer l’attention.
Le gestionnaire qui répond toujours aux mêmes questions. Les tâches qui tombent entre deux chaises. Les nouveaux employés qui ne savent pas exactement vers qui se tourner. Les décisions qui remontent systématiquement jusqu’au propriétaire.
Une situation isolée n’est pas nécessairement préoccupante. Lorsqu’elle revient semaine après semaine, elle mérite qu’on s’y attarde.
Par exemple, on peut croire que l’équipe manque d’autonomie, mais en creusant, on découvre parfois que les employés ne savent tout simplement pas clairement quelles décisions ils peuvent prendre. Dans ce cas, le véritable enjeu peut se situer du côté de la description des rôles et de l’organigramme.
C’est justement l’intérêt de prendre du recul : chercher ce qui se cache derrière l’irritant plutôt que de simplement éteindre le feu.
Faire aussi l’inventaire de ce qui fonctionne
Un bilan RH ne devrait pas devenir une chasse aux problèmes. Il faut aussi regarder ce qui s’est amélioré pendant l’année. Peut-être qu’un nouveau processus d’intégration permet maintenant aux employés d’être autonomes plus rapidement. Peut-être qu’un gestionnaire délègue davantage. Peut-être que les rencontres d’équipe sont plus efficaces ou que certains rôles sont beaucoup plus clairs qu’avant.
Posez-vous quelques questions simples :
Ces réponses sont aussi importantes que les irritants. Une planification stratégique ne sert pas seulement à corriger. Elle sert aussi à consolider ce qui fonctionne déjà.
C’est d’ailleurs très près de l’approche Employeur Élite : structurer progressivement les pratiques de gestion pour bâtir une équipe solide et autonome, capable de soutenir l’entreprise sans que tout repose constamment sur le dirigeant.
Sortir du bureau et aller chercher les données du terrain
Il y a aussi une limite importante au bilan fait uniquement par la direction : le dirigeant ne vit pas nécessairement le même quotidien que son équipe.
Une procédure peut sembler claire sur papier, mais créer de la confusion dans les opérations. Un gestionnaire peut croire que son équipe est autonome alors que ses employés hésitent constamment avant de prendre une décision. L’ambiance peut sembler bonne alors que certains irritants s’installent tranquillement.
C’est pourquoi le bilan gagne à inclure quelques conversations avec les personnes qui vivent réellement les pratiques au quotidien.
On peut demander aux gestionnaires et aux employés :
Un diagnostic de satisfaction et d’engagement peut également permettre d’aller plus loin et de faire ressortir des éléments qui ne remontent pas naturellement jusqu’à la direction.
Résister à l’envie de trouver tout de suite les solutions
C’est probablement le piège le plus fréquent.
On constate que les rôles sont flous ➡️ On veut refaire les descriptions de poste.
Les gestionnaires sont débordés ➡️ On pense immédiatement à une formation.
Le recrutement a été difficile ➡️ On décide qu’il faut revoir le processus.
Pas si vite!
À cette étape-ci, l’objectif est de comprendre avant de décider.
À la fin de l’exercice, vous devriez surtout être capable de répondre clairement à quatre questions :
Ces constats constituent le point de départ de la planification, pas encore le plan.
Partir du bon endroit avant de regarder vers 2027
Faire ce bilan à l’automne permet d’éviter un scénario que l’on voit souvent dans les PME : arriver en janvier, ouvrir le plan de l’année précédente et reconduire les mêmes priorités parce qu’on n’a pas eu le temps de se demander si elles correspondaient encore à la réalité.
Votre entreprise a changé. Votre équipe aussi. Votre plan RH devrait éventuellement en tenir compte.
Mais avant de décider quoi faire en 2027, il reste une autre question à se poser : qu’est-ce qui s’en vient?
Croissance, nouveaux projets, embauches, changements de rôles, relève, besoins de compétences. La prochaine étape de la planification sera donc de regarder vers l’avant et d’anticiper ce que 2027 pourrait demander à votre équipe.
C’est exactement ce qui nous amènera au prochain article de cette série.
Pour prendre du recul sur vos pratiques avec un partenaire stratégique, profitez du diagnostic RH gratuit offert dans le cadre du processus d’évaluation d’admissibilité à la certification Employeur Élite.
